雖然精益供應鏈與敏捷供應鏈在概念、目標與實際操作中都有所不同，但這兩者并不是互不相容的，他們之間是互為補充的，只有各個企業能夠充分認識市場的需求、競爭環境和自身的具體情況，依此確定合適的組合策略，揚長避短，才能在競爭中贏得持久的勝利。

精益供應鏈和敏捷供應鏈是供應鏈理論發展過程中出現的兩種先進的供應鏈模式。精益供應鏈，顧名思義，是把降低成本作為首要目標，強調消除浪費，以最少的投入創造最多的產出。敏捷供應鏈則是把提高服務水平視為重中之重，強調供應鏈的“靈敏性”和“反應性”，即應需而變，它要求供應鏈能夠在最快的時間內對市場的變化和顧客的需求作出反應，并提供優質服務。

精益供應鏈是起源于日本豐田汽車公司及時制生產的一種供應鏈管理思想，是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應鏈管理中的應用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用盡可能少的資源創造盡可能多的價值。作為一種新型的供應鏈組織方式，精益供應鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：

 以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業的立場、或一個功能系統的立場來確定什么創造價值、什么不創造價值。

對價值鏈中的產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。

及時創造僅由顧客驅動的價值。

一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，持續進行改進，努力追求完美。

在《精益思想》中，對精益思想的實施總結出5個基本原則，這些原則是：

1.正確地確定價值。

正確地確定價值就是以顧客的觀點來確定企業從設計到生產再到配送的全部過程，實現顧客需求的最大滿足。并且還要將供應鏈全過程的多余消耗減至最少，不將額外的成本轉嫁給顧客。

2.識別價值流。

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設計，到生產的技術過程；從訂單處理，到計劃，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產成品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費。簡言之，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。

3.價值流動。

精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工、大批量生產等等，阻斷了本應流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應鏈的浪費，是用持續改進、及時制等方法在任何批量條件下創造價值的連續流動。

4.需求拉動。

“需求拉動”就是按顧客的需求投入和產出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實行需求拉動以后，顧客或者供應鏈下游企業就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客并不想要的產品強行推給顧客。需求拉動原則由于供應和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠的意義在于企業具備了當顧客一旦需要，就能立即進行設計、計劃、制造和配送給顧客真正需要的產品的能力，最后是拋開預測，直接按照顧客的實際需求進行生產和物流管理。

5.盡善盡美。

上述4個原則相互作用的結果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步的改進，這樣的良性循環成為趨于盡善盡美的過程。雖然在現實中“盡善盡美”是永遠達不到的，但通過持續地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。

敏捷性是敏捷供應鏈的核心。敏捷性是指企業駕馭變化的能力，它要求企業以高速方式，低耗地完成它需要的調整，同時還意味著高度的開拓性和創造能力。

敏捷供應鏈的實質是信息技術、計算機技術和先進管理模式等綜合技術支持下的多企業的集成，是融合了多種管理思想和先進技術而發展起來的一套適合多變企業環境的全新供應鏈管理模式。敏捷供應鏈通過把靈活的虛擬組織結構或動態聯盟、先進的生產技術和高素質的人員進行全面的集成，從而使供應鏈能夠從容應付快速變化和不可預測的市場需求，并獲得長期的經濟利益。

敏捷供應鏈和一般供應鏈相比，具有非常鮮明的特點。 首先，敏捷供應鏈具有超強的市場敏感度。這意味著敏捷供應鏈不僅能夠很好地察覺到市場的變化，而且能夠以最快的速度對其作出反應。目前，絕大多數企業因為無法得到真正的需求數據，或者即使得到了也沒有能力對真實需求作出顧客所期望的快速反應，因此只能根據一些歷史數據和公式推演來預測需求，并根據這個預測制定供應鏈計劃，往往脫離實際。但是，有效顧客響應模式(ECR，Efficientconsumerresponse)的出現為這一問題的解決提供了很好的示范。尤其是后來，隨著信息技術的發展，獲得銷售點(PointofSale)和使用點(PointofSale)數據變得越來越方便，使得敏捷供應鏈的實施真正成為可能。

其次，敏捷供應鏈是通過信息鏈接起來的虛擬供應鏈。傳統供應鏈管理都是通過紙質訂單和合同進行交易和合作，如物流系統，根據一些復雜的公式來確定最優庫存量和訂貨批量。與此形成鮮明對照的是，在敏捷供應鏈中，一切都在虛擬的環境中完成。電子數據交換技術(EDI，Electronicdatainterchange)和Internet，使供應鏈伙伴之間的溝通變得非常便捷而有效，他們可以信息共享，甚至可以同時對即時的需求信息作出響應。

第三，敏捷供應鏈中信息共享的結果是流程集成。在信息共享的條件下，供應鏈伙伴建立共同的信息系統，互相參與對方的產品開發，共同管理雙方物流系統。當各個成員都專注于自己的核心競爭力之后，這種合作形式便形成一條真正的集成供應鏈。

敏捷供應鏈的第四個特點是所有的供應鏈伙伴形成一個動態的網絡。供應鏈的敏捷性正是來自于整個動態網絡的無縫化合作。敏捷供應鏈和精益供應鏈不同，很多變化和需求是無法預測的。這要求各個合作伙伴必須時刻保持高度的警覺性，對任何時刻發生的變化都能形成一個由點及面的平行的網絡化的響應。

英國著名物流專家MartinChristopher在“從精益供應鏈到敏捷供應鏈的進化”一文中，對精益供應鏈和敏捷供應鏈的區別和聯系作了詳細的闡述：敏捷供應鏈強調快速反應，以高質量的服務水平制勝，流體大都是需求難以預測的創新性產品，例如各種時尚產品等等，而精益供應鏈強調降低消耗，以最低的投入成本制勝，流體往往是需求比較穩定的功能性產品，例如各種日用品。下表是對精益供應鏈和敏捷供應鏈區別的歸納。

供應鏈從原材料供應開始到最終顧客結束。在供應鏈中由于原材料短缺、運送延遲、市場需求波動等各種因素的影響，使供應鏈上的每一個節點、每一條連線無時無刻不在發生著變化。這種變化意味著風險。為了應對這種變化，防止由此而產生的風險，傳統的做法是在每個節點之間建立庫存。如果各個節點之間的處理時間存在差異，可以通過庫存進行調節；如果某個環節出現意外，可以通過庫存進行緩沖。

在強調“規模經濟”的大批量生產時代，采用庫存來“潤滑”供應鏈的方法被普遍使用。盡管這種方法的好處顯而易見，但是在長期的運作中，其缺陷也顯露無遺。其中最主要的一點，就是為了克服各種變化而建立的大量庫存產生了巨大的庫存成本。并且，由于供應鏈的每個環節都要建立庫存，從而導致了高額的供應鏈成本，這對于供應鏈所有的企業成員來說都是有害無利的。于是，降低庫存成為供應鏈管理中的重要目標。

建立庫存的目的是為了克服供應鏈的風險，供應鏈的風險主要來自兩個方面，一是供應鏈內部的風險，包括由于人為操作失誤、系統穩定性不強、供應鏈銜接不暢和供應鏈構成變化等原因造成的風險，即由于供應鏈成員的主觀原因造成的風險。二是來自于供應鏈外部的風險，即由于環境的變化，包括微觀環境中市場需求的變化和宏觀環境中政治、經濟、社會、科技等方面的變化而帶來的風險。

長期以來，庫存在很大程度上的作用是為了應付來自于供應鏈內部的風險。所以，供應鏈上各個企業成員的庫存有很大一部分是功能重復性的庫存，或者說是為了應對供應鏈內部變化而建立的庫存。從精益供應鏈的角度來看，這些庫存都是絕對的浪費。供應鏈管理強調“集成”，理想的供應鏈應該是把多個具備不同核心競爭力的利益主體集合成為一個有機整體，所有的供應鏈成員共享這種“集成”帶來的好處。因此，在精益供應鏈中，就不需要為了預防來自供應鏈內部的風險而建立大量重復性的庫存，各個企業成員只需要為了同一個目的建立一套庫存即可。

精益供應鏈管理思想在企業外部環境相對穩定的情況下，對于降低供應鏈的成本是非常奏效的。但是在外部環境不確定的情況下，應用結果就不一定理想。因為隨著環境不確定因素的增加，以庫存為“潤滑劑”的供應鏈的物流成本的增加會抵消由此而帶來的效益。隨著信息技術和供應鏈理論的發展，人們意識到：除了長期投資設立庫存以克服各種變化和風險之外，還可以通過建立某種制度來達到同樣的目標。當外部的環境非常難以預測時，供應鏈的對策應該從預測型供應鏈向響應型供應鏈轉變。而如果要實現快速響應，就必須提高和保持供應鏈的敏捷性。通過供應鏈合作伙伴的緊密合作和供應鏈信息整合與共享，對外部變化作出快速反應，以降低外部環境的不確定性帶來的風險。在對顧客提供個性化服務的同時避免持有大量的庫存，這就是敏捷供應鏈。由此可見，精益供應鏈和敏捷供應鏈各有不同的應用范圍。

作為兩種不同的供應鏈模式，在企業戰略實施上也應有所區別：在需求相對穩定的情況下，對供應鏈快速反應能力的要求并不是很高。提高響應能力的高額投資，無疑會占去單位物流成本中很大的比重。因此，在這種條件下，實行精益供應鏈是最佳的戰略選擇。但是，在需求極不穩定的情況下，精益供應鏈就很難“精益”了，因為，在本質上，精益供應鏈仍然是一種預測型的供應鏈管理模式。應對需求不穩定的最好的方法，就是建立一條快速響應的敏捷供應鏈。

在很多情況下，針對不同的流體，采用單純的精益供應鏈或敏捷供應鏈策略都可以產生非常好的效果。但是在有的情況下，僅僅單純采用其中一種策略是不能取得理想效果的。比如對于具有高特殊性的零備件，或者是重要的、高價值和需求不穩定的標準備件，其共同特點是價值高、關鍵性和需求隨機性強。按照前面的分析，對這樣的零備件應該采用敏捷供應鏈策略，但是如果該零備件具備關鍵性，那么響應時間上的要求將會異常嚴格。敏捷供應鏈的核心目標是以服務水平為主，其最大的優勢體現在大批量定制方面，也就是個性化的服務。但是對于可得性，由于響應型策略所決定的供應點和需求點的時間差異和空間差異，敏捷供應鏈要實現幾近100%的即時響應是非常困難的。當然，單獨采用精益供應鏈也是不足取的。精益供應鏈雖然可以通過庫存配置達到100%的即時響應率，但是由于需求的不可預測性和零備件的高昂價格，要實現這個目標必然會產生巨大的庫存成本。因此，在這種情況下，采用精益和敏捷的混合戰略則是一種更好的選擇。

混合戰略的目標是讓供應鏈既具備精益性又具備敏捷性，但這并不是一項簡單的工程。因為精益和敏捷不僅本質不同，而且在具體的實施方面存在很多相互矛盾的方面，比如說，在精益供應鏈中，各個節點上的庫存配置是比較平均的，都保持在最低的庫存狀態；而在敏捷供應鏈中，庫存配置非常不平均，在某個節點可能需要建立中央庫存，而在另外一些節點上可能不需要配置庫存；精益供應鏈對系統的響應能力并沒有過多要求，它是依靠精密的計劃和組織的順暢供應鏈，而敏捷供應鏈則對運輸系統、配送能力的要求非常高。因此，在混合戰略中，如何讓兩種目標相互矛盾的戰略完美結合，實現優勢互補，相輔相成，則成為最重要的問題。

雖然精益供應鏈與敏捷供應鏈在概念、目標與實際操作中都有所不同，但這兩者并不是互不相容的，他們之間是互為補充的，只有各個企業能夠充分認識市場的需求、競爭環境和自身的具體情況，依此確定合適的組合策略，揚長避短，才能在競爭中贏得持久的勝利。